國家“十一五”期間正是仁和集團（總部在江西省樟樹市）實施“二五計劃”的時期。在這五年里，仁和集團朝著“科學發展、進位趕超、綠色崛起”的目標一步一個腳印邁進。2011年4月27日本報記者了解到，仁和集團在“二五計劃”期間，銷售收入由2005年的10億元增長到2010年的31億元（2010年的銷售收入較之2005年翻了三番），貢獻國家稅收由2005年的6000萬元增長到2010年的3億元，實現資產增值34.8億元。目前，仁和集團已成長為擁有8家骨干工業生產企業、3家商業銷售企業的大型現代化醫藥企業集團，是中國醫藥行業最具品牌影響力的企業之一。

創新發展贏得輝煌“二五”

仁和集團董事長楊文龍告訴記者，從2006年到2010年是仁和集團實施第二個五年計劃的時期。仁和集團二五計劃的總綱是：充分利用成功實施第一個五年計劃所獲得的物資條件和豐富資源，堅持實業發展與資本運營雙輪驅動的戰略方針，堅持以工業為基礎，市場銷售為龍頭，科研開發為先導，大力提升仁和企業品牌和產品品牌，實現規模化、品牌化、科技化、管理科學化、運營資本化，把仁和建設成為中國醫藥行業的大型現代化醫藥企業集團。

五年來，仁和集團艱苦奮斗、勵精圖治、團結拼搏、創新發展，圓滿完成了二五計劃的目標任務。如，二五期間，仁和藥業股份有限公司于2007年3月在中國深圳證券交易所成功上市，并于2009年6月成功完成了定向增發，募集資金7.1億元。在資本運營戰線打了兩個漂亮的大勝仗：二五期間，仁和集團建立了“現代中藥制劑仁和集團聯合實驗室”和“仁和藥物研究院”兩家科研開發中心，并獲批了5個國家級高新技術項目，使仁和的科研開發能力上了一個新的臺階；二五期間，通過成功的品牌運作，已經擁有“婦炎潔”、“優卡丹”、“仁和可立克”、“閃亮”、“清火膠囊”、“正胃膠囊”等六大知名產品組成的品牌集群，并擁有“仁和”、“閃亮”兩個中國馳名商標，成為中國醫藥行業最具品牌影響力的企業之一。

五年來，仁和集團不斷加強團隊建設，在原有婦炎潔銷售和OTC銷售團隊的基礎上，組建了普藥、處方藥銷售團隊，形成了品牌藥、普藥、處方藥三支銷售團隊，并通過嚴格的管理和培訓，為企業打造了由3000多名營銷精英組成的忠誠隊伍，這是仁和集團最寶貴的資源，也是仁和集團最珍貴的財富。在營銷網絡建設方面，成功實現了銷售渠道由省會城市、地級城市向縣級城市和鄉鎮地區延伸，形成了全國性銷售網絡，快速提升了企業營銷能力，有效提高了產品的市場占有率。

同時，成功實施了“兩改一推進”工程，即改革商業銷售渠道管理，改革銷售終端渠道管理，推進二類產品的銷售。

二五期間，仁和集團通過兼并、控股等資本運作，進一步擴大了工業規模（工業子公司已經由一五期間的4家發展到現在的8家），使工業企業的技術內涵得到明顯提升。目前，有29個藥品生產劑型、8個保健品劑型獲得國家GMP認證證書，閃亮制藥、藥都仁和制藥、藥都樟樹制藥和康美公司被評定為國家高新技術企業。同時，通過大量的技術改造，工業裝備得到了顯著改善，有效地提升了設備產能和自動化程度。

　 五年來，各工業子公司以商業為龍頭，緊密圍繞商業需要，克服各種困難，精心組織生產，合理調配資源，深入開展降本增效活動，在不斷提升產品質量的同時，不斷滿足市場需求。

863高科技工業園是仁和集團二五期間的重點工程。一期工程建設，從2007年4月破土動工，到2008年7月點火投產，康美公司順利完成搬遷，僅用了一年多的時間，充分體現了仁和人艱苦奮斗的優良傳統和優質、高效的“仁和速度”。藥用塑膠公司也于2009年4月份遷入園區，對降低“婦炎潔”洗液成本，提高產品質量起到了積極作用。目前，按高科技、大物流進行設計的863工業園二期工程建設正在順利實施。

二五期間，仁和集團在產品工藝攻關、工藝復核、工藝驗證、臨床樣品試制、產品分析檢測、質量攻關及新產品申報、新包裝備案注冊及廣告批文等方面做了大量艱苦細致的工作，完成了研發大樓和實驗室建設，搭建了軟膠囊攻關實驗平臺，共組織完成新產品工藝攻關項目80多個，新產品工藝復核和工藝驗證100多個，申報并取得新產品生產批文68個，是江西省研發、申報新品種最多的企業。

　　二五期間，仁和集團只用了不到半年的時間就成功重組九江化纖，實現了企業上市，成為中國證券界的一個經典案例。

　　充分利用上市公司平臺，有效整合資源，向資本市場要效益。一是通過資本運作，完成了康美公司的股權結構調整，百分之百的進行了收購，為上市創造了條件。同時，對藥都集團進行了增資，為仁和集團和藥都集團齊頭并進、共同發展奠定了基礎。二是成功實施了定向增發。2009年6月，通過定向增發的方式，成功地把康美公司、藥都仁和制藥注入了上市公司。2010年，上市公司又成功收購了閃亮制藥。這些運作，既增強了上市公司的實力，又為集團的發展提供了強有力的資金支持。

　　二五期間，仁和集團還成功收購了泰力士藥業、禹欣藥業、仁翔藥業，壯大了實業規模。

品牌建設是仁和集團二五計劃的重點工作，創造了5個第一。2006年，以1億元的價格一舉奪得中央電視臺2006年“焦點訪談”等5個黃金時段的優質廣告資源，在全國藥業排名第三，在江西省所有企業中名列第一，一舉打響了仁和企業品牌；2007年，再次與湖南衛視攜手舉辦了“仁和閃亮快樂男聲”大型娛樂節目，使“仁和”家喻戶曉，“閃亮”唱響神州，極大提升了仁和集團品牌的知名度與美譽度，同時也使閃亮的品牌知名度大大提高，獲得了2007年度中國10大企業營銷創新和娛樂營銷案例金獎；2008年，與騰訊公司合作，成功舉辦了“誰的空間最閃亮”大型網絡活動，被業內譽為2008年影響力最大的品牌網絡推廣活動；2009年，用創新的思維和獨特的眼光，率先在全國各大知名視頻網站大面積投放角標廣告，用非常低的成本使仁和品牌和產品品牌通過互聯網進一步走進千家萬戶。仁和集團的廣告角標在這些視頻網站的幾萬部電影、電視劇上同時播出，在中國網絡傳媒界是首創的；2009年，仁和集團與“人人網”、云南衛視聯手打造了“仁和閃亮校內星歌榜”和“仁和閃亮音樂現場”兩個大型娛樂活動。這兩個大型娛樂活動將互聯網絡、地面活動、衛星電視三者緊密結合在一起，實現了全方位的互動傳播，這在中國傳媒界也是第一次。

2007年“仁和”商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，2008年“閃亮”商標通過國家司法程序認定為“中國馳名商標”。目前，婦炎潔和優卡丹的“中國馳名商標”申報工作正在進行中。
　　
二五期間，仁和集團建立、完善了決策機制和運營管理體系；完善了計劃管理體系，優化了組織結構、崗位編制、職能流程、管理制度等體系；完善了各子公司法人治理結構，全面實施了各子公司董事長、總經理責任制和各子公司班子決策制；特別是全面推行了目標管理考核體系和績效管理體系，全面實施了預算管理；初步形成了人才梯隊化建設機制；經營管理信息化建設得到全面實施和應用。
　　
為“三五規劃”開好局 力爭躋身中國企業500強
　　
楊文龍說，2011年是仁和集團“三五規劃”的開局之年。為了開好局，仁和集團正在秉承“為人類健康服務”的企業宗旨，遵循“人為本、和為貴”的企業理念，以和合共贏為主題，以經濟效益為中心，有效整合社會資源，充分利用在“一五”、“二五”期間形成的核心優勢，快速打造“三五”核心競爭力，大力推進科技創新，大力推進實業與資本雙輪驅動，
　　
加速企業發展，實現企業效益、社會效益和員工利益的最大化。
　　
“三五規劃”的戰略方針是：人才領先、科技領先、模式領先、機制領先。
　　
一個企業要發展，就必須人才領先。要大量引進人才、培養人才、輸出人才。只有這樣，才能不斷進步，不斷成長。

科技領先是仁和集團“三五”期間打造企業核心競爭力的關鍵。仁和集團“一五”期間打造的核心優勢是強大的營銷隊伍和遍布全國的營銷網絡，“二五”期間打造的核心優勢是企業品牌和產品品牌建設，同時做好了資本運營的基礎工作。“三五”期間仁和集團一定要大力推進科技創新，一定要研發出世界頂尖級的產品。科學技術是第一生產力，也是企業的核心競爭力，只有頂尖的科學技術，才能贏得市場，才能推動企業的持續發展和更加美好的未來。
只有好的模式才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。仁和集團要更好的發展，就必須模式領先。

良好的機制意味著企業的良好發展，具有很大的促進和推動作用。集體決策機制、合作共贏機制、股權激勵機制等，都是機制領先的表現。一個好的機制一定會帶來一個企業的繁榮發展。目前，仁和集團正在構建企業與員工和合共贏的機制，使員工在每一個崗位上做事，不僅僅是為企業做，為社會做，同時也是為自己做。只有做到這么一點，才能把員工的責任心200%的發揮出來。

仁和集團“三五規劃”的戰略任務是：優化工業整體布局，提高工業產能，提升現代化水平；健全商業運營體系，打造品牌集群，實施多模式銷售;把握資本時代脈搏，開展多元投資，實現裂變式發展。

戰略支撐是：完善法人治理結構，強化集團管控，實現管理科學化；健全有效激勵機制，深化目標管理，激發員工事業心。

堅持科技創新發展，加強科研合作，提升核心競爭力；樹立人才唯先理念，引進培養并舉，形成人才梯隊化;建設特色企業文化，營造和諧氛圍，達成共同價值觀。

戰略目標是：通過全體仁和同仁的共同努力，同心同德、艱苦奮斗、創新發展、與時俱進，將仁和集團建設成為具有強勁核心競爭力的現代化醫藥企業集團。三五計劃末，實現年銷售收入超100億元，資本市值超300億元，躋身中國企業500強。

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